供应商管理有以下哪些方面：把供应商当成工厂管理的一部分；实时评估供应商；帮助供应商，把他们当成一个共同的身体，用共同的思维对待他们；详细管理供应商。
1、将供应商视为工厂管理的一部分。
你应该把供应商看作一个与你的工厂密切相关的整体。比如丰田有丰田系和本田系，尤其是日本、德国、美国的一些企业。无论这些企业的组装厂设在哪里，都会有一些配套供应商跟进。这一点非常关键。对于长期合作，大家都有一定的默契和规矩过程、合作、质量要求和服务要求。
很多大企业在选择供应商的时候都是非常谨慎的，不像很多中小企业会因为他没有而随意切断这个供应商他来看你的时候没有送你一盒月饼或者一根烟，或者有一天你觉得这个供应商的价格高了一点。
把供应商想象成一个实体，一个与你的工厂紧密相连的整体。这时，你赢了不要随意削减一个供应商并更换另一个。就像在一个企业里，你不不要随便换一个人，随便砍掉一个部门。第一，要有共同的思维，才能管理好供应商。
2、实时评估供应商。
这种评价应包括对供应商准入的评价和对供应商供应过程的评价。供应商准入的条件是什么？各物料如何合理规避供应链风险？这涉及到供应链的管理。郎欧先生在企业咨询时，要求主材、核心、关键产品零部件的供应商有两家以上供应商，最好有三家供应商可供选择。例如，现在许多企业都面临着环境保护的问题。如果你的供应商因为环保被关停，你的企业是否要停产？而两三个拥有相同物料的供应商可以规避供应链的风险。
供应商进入市场，需要评估企业的抗风险能力和企业的资金实力，以及企业所有者的格局和管理能力。要制定非常明确的供应商准入流程，要有明确的规定，哪些部门要经过评估才能进入，防止有裙带关系和利益的供应商进入。准入评价非常关键。
然后是流程协调性的评价。要建立完善的评价机制，就像我知道的大公司美的、格力，他们对供应商都有非常明确的评价体系。比如你的交货及时率，质量合格率，过程中异常处理及时率，交货周期等。会通过ERP系统呈现，会自动给你打分，年底会有综合评价。你被评为某A类供应商，值得思考和学习。有非常明确的供应商评估，规避供应链风险的选项，准入评估，流程评估，让你可以根据大家制定准入淘汰机制的合作。供应商如何进入，如何淘汰，一目了然。几乎所有大公司的供应链管理都是这样管理的，不是靠感觉、感情、关系，而是具体的事情怎么做。
3、帮助供应商。
第一个建议是把供应商看成一个同一的体，用同一的思维对待供应商。他是你企业的一个部门。有问题的时候，帮助他，深入供应商而不仅仅是管理他。作为你的供应商，他可能在技术、品控、生产管理方面有一些弱点，你要从你的评价中给他针对性的帮助。
当然，帮助供应商的前提是他们有一定的成长性，有被帮助后的提升能力。这样的供应商必须想办法帮他。如果有技术问题，就派你的团队去帮他解决，共同研发。作为供应商本身，如果有问题，你应该和企业谈，和客户一起面对。
在企业做供应链管理，经常会听到供应商说已经发货了，但是迟迟不发货。当你匆忙打电话时，供应商回答说：对不起，车坏了或者路上堵车了诸如此类。事实上，货物避风港虽然还没有交货，但它们仍在生产线上赶工。这是供应链管理经常面临的一种状态。所以作为客户和需求方，要和供应商一起面对问题。当供应商出现问题时，我们要善于帮助他们，把他们看成一个整体。你把他作为一个整体来对待之后，当你帮助他的时候，这个时候，你和供应商的关系就会悄然发生变化，变成服务与被服务的关系，变成帮助与被帮助的关系，变成相互成就、相互促进、共同发展的关系，而不是简单的供求关系、上下游关系。
4、详细管理供应商。
(1)进度管理。
进度管理，即了解供应商每天的生产进度。你怎么知道的？你可以让供应商把生产线报告发给你，这样就可以知道他每天早上都做了什么产品。采购人员要这样管，把他的生产数据输入系统。对于没有ERP系统的企业，也要通过传真或Emall的方式上报。有ERP系统的企业可以开放权限让他登录，给你发生产数据。如果你觉得他发的数据可能是假的，你也可以让他拍照协助核实。
这就是管理人员管理进度的方式，而不是在交付时打电话问为什么还没有。还没有送来。比如你的发货日期是一个星期，他从第一天开始做了多少，这个数据会报告给你，我们好管理进度。我我在这里只是给你举个例子，还有很多方法和手段。我觉得节目前的管理朋友可能比我懂，比我专业，所以我赢了这里不再赘述。
(2)质量管理。
质量管理包括供应商交货时的测试；即使在生产过程中，也要进行检验；在最后装运时，应在供应商处抽样检查质量状况的生产地点。这将避免在您企业的产品准备生产时出现材料质量问题。
(3)成本管理。
贵公司的技术团队需要了解供应商的技术。当你的公司设计一些产品时，必须得到供应商的支持，一起改进模具。可能很多产品只是你稍微改动一下，但是对于你的供应商来说，他可以节省很多成本。这时候就要深入到技术和研发的细节，从供应商开始改进的观点。
