当我们提到“时尚”这个词时，我们经常会想到巴黎、米兰甚至伦敦。谈论时尚也会涉及到香奈儿、迪奥、古奇、阿玛尼，也许还有登喜路。“高档、时尚、奢华”是他们的代名词。几十甚至上百年的发展历史，让他们更多融入了贵族感，“春雪”的营销手段，始终让普通消费者望尘莫及。西班牙位于欧洲的西南部，比利牛斯山脉的屏障使西班牙成为一个角落。在大多数人的印象里，西班牙有美女，有沙滩，有斗牛，有足球。“时尚”这个词看似与西班牙无关，但近年来，欧洲时尚圈突然刮起了一股“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另类时尚品牌，突破传统桎梏，公开成为时尚引领者。是什么原因让ZARA在短时间内成长为极具竞争力的国际品牌？一、应该归功于高效的产品组织体系。在这里，我们说ZARA的产品不是开发出来的，而是有组织的，因为它在世界各地都有时尚感很强的买手，帮助ZARA品牌在全球范围内收集这个地区当前流行的产品，通过购买的方式将产品集中到指定的地方，由专业的服装设计师按照品类、款式、风格进行全新的改版，形成新的产品主题系列，即呼应当前时期的时尚特征。也可以避免产品设计带来的市场适应期。Zara聘请了200多名设计师从米兰和巴黎的时装秀中获取设计灵感，并利用高端品牌的传统提前发布时尚信息(比如秋冬时装在3月发布，春夏时装在9月发布，发布时间与真正的销售旺季之间通常有6个月的时间差)，以至于当时尚杂志还在预测当季潮流时，ZARA的橱窗就已经在展示这些内容了。二、快速的生产和供应链使品牌获得市场机会。传统服装品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，最后成品上架销售，往往需要2-4个月，而高端时尚品牌则需要更长的时间。ZARA采用高效的全球采购和运输系统，使商品在各地区专卖店上架的全过程最短只需10天，全球专卖店新品几乎同步装车，短时差不会超过几个小时。这样ZARA就会在第一时间批量销售现有市场的热门商品，紧跟时尚步伐。采用小批量多批次的供应模式，每周两次向全国各地的加盟店配送新品，销售周期超过两周的滞销品及时更换。这样不仅加快了店内的产品更新率，也鼓励了消费者的频繁光顾；而且每个加盟店都不需要设立专门的仓库，减少了营销成本的投入。三、特殊的营销方式吸引更多的消费者购物。ZARA品牌在全球拥有500多家门店，每一家ZARA门店与其说是门店，不如说是小商场，因为ZARA门店往往有一万多平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”的购物环境。各种小营销手段，同一款式不同尺寸只做十几件，卖得好的话最多补货两次。一方面减少同质化产品的产生，满足市场的时尚化、个性化需求；另一方面也鼓励顾客有即时消费，避免购物后悔。ZARA通过汇总每一季最畅销的时尚单品，整合品牌营销的长处，通过修改和收集，为25-35岁时尚敏感度高、消费能力强的顾客提供优质低价的时尚。消费者想要什么？成为公司运营最重要的参考指标。全球零售店的一线员工听取消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天都要向总公司汇报。设计部门立即进行审查。两周后，n

ZARA的出现打破了传统服装品牌运营的方式，其核心价值在于“速度”！通过各方面“速度”的提升，获得营销的“第一桶金”。其模式可供我国企业借鉴，可以增加市场运作的手段和方法，为我们提供更广阔的经营思路。但“借鉴”不是“抄袭”。除了根据企业的实际情况进行适当的参考外，还要注意：速度的提高来自于集约高效的管理。虽然“速度”是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后是ZARA集约高效的管理。从原材料采购到产品市场供应，我国服装品牌企业在产业链上仍处于碎片化、非统一的关系。一款产品的上市需要：面粉及辅料的生产采购->服装企业的成品制造->商品的物流运输->品牌终端销售，以及四个基础环节的保障。在配套企业无法形成快速互动管理的环境下，即使某个环节能够在管理和运营上提供高效的供给机会，其他上下游合作企业也无法与之合作，最终仍然会形成“效率拥堵”。ZARA在创立品牌之初就曾面临这样的难题，只能用传统的方式一步步发展。虽然雄心勃勃，但毫无用处。ZARA在找到了“目前的模式如果不能打破就无法产生更高效益”的瓶颈后，投入巨资建立了自己的纺织厂和服装加工厂，并在欧洲的一些主要地区建立了独立的物流运输企业。十四个工厂连着一个超大型自动配送仓库，完全自制自销。虽然生产成本比外包生产高15%到20%，但高效的运营管理可以提高生产速度，降低库存带来的停滞成本，因此可以保持10%的稳定利润。ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲和亚洲时，为了解决同样的问题，减少固定资产的投入，采取参股的方式，与一些生产能力强，在管理和产品质量上有一定保证的生产企业建立合作关系，而物流系统则由销售区域的专业运输公司解决。所以，如今的快速供应体系，从设计到选材、染整、裁剪、缝纫、熨烫、运输甚至成品上架，只需要三周时间。当然，我们不可能像ZARA一样投入巨资建立自己的生产供应链，但中国有很多纺织服装生产企业，我们可以通过很多方式得到同样的结果。稳定的品牌来自稳定的货源。为了规避品牌运营过程中的经营风险，很多企业采用“虚拟经营”的方式，与上游产品制造商和下游产品销售商形成脆弱的业务合作关系，双方无法达成良好的发展共识。因此，以参股的方式与上下游企业、商户建立合作经营模式，不仅可以拉近双方的关系，还可以形成“合力”效应；另一方面，也使品牌企业能够参与生产的管理，更有利于全程统筹，打破“效率堵塞”的瓶颈。速度的提升来自于先进的品牌运营模式。ZARA以及同类服装品牌的运营模式在国际上已经有精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。国际品牌对形象的要求非常严格。即使是家庭作坊，也会把店面装修得很有自己的特色。形象的树立不仅是资金实力的体现，也是品牌文化和产品特色的另类表达。国内企业往往只关注前者，而国际品牌更关注后者。他们认为“情调”和“内涵”是成熟消费者认可品牌并产生第二次购买意向的“导向石”。因此，他们会根据品牌的特点，建立统一的、个性化的形象标识，并根据这些标识来实施和操作

为便于产品快速进入消费市场，生产中应避免生产周期长或档次高的面料，以非冬季时尚女装为主要产品类型。他们砍掉了一切与“时尚”无关的细节，在保证产品质量的前提下，最大限度地节约成本。在产品设计上，我们不想讲究细节，而是追求当下最流行的有生产优势的产品，不求“形似”，但求“神似”。在对“价格”的理解上，国内品牌企业一直认为“时尚”产品除了R&D和生产成本高之外，还应该增加更多的品牌价值，所以应该也必须是“高价值”的产品。然而，ZARA的想法不同。他们认为再好的产品，如果卖不出去，也不过是一堆占仓库、套牢资金的废品。与其坐等价格卖出，不如快速产生现金，促进二次生产。比如ZARA新加坡专营店的女式上衣只要19-26元，而其他品牌店的同类产品卖到40-60元。所以更多的消费者只要看一眼，就会毫不犹豫的买一件衣服。每件衣服的消费价格并不高，但经过反复消费，积累下来，每位顾客到店后平均能消费100多元，还是会觉得很实惠。ZARA的运营模式值得我们企业思考。当中国的消费市场逐渐与国际接轨时，是否拥有“快速准确”的市场反应方法，将成为衡量服装品牌核心竞争力的标尺。就像孔子说的“三人行必有我师”，在市场环境下，每个品牌都是竞争对手，都是学习的榜样。那么，谁更善于学习、借鉴和适应实际情况，谁就赢得了市场，赢得了更广阔的发展空间！