企业自身青睐的客户也会受到竞争对手的青睐。当某一部分客户需要特定的产品或服务时，市场就会出现。因此，出现了一个由想要生产和经营类似产品和服务以满足这一市场需求的竞争者组成的行业。
企业在确定业务发展领域时，还必须对行业数据进行深入的调查和分析，这就是所谓的知己知彼，百战不殆。理解行业的影响很重要，但还不够。"同行是敌人只是一个笼统的说法。任何一个企业都很难有足够的资源和能力，没有必要和行业内的企业在各个方面都是敌人。它必须处理好与主要市场竞争环境的关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是向相同的客户销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的人。竞争强度是指各方为寻求竞争优势而采取的竞争手段的强度。
然后，在确定了竞争对手，明确了竞争强度之后，我们需要知道竞争对手的主要优势是什么。只有这样，你才能预测你的对手，你才能做出我预言了你的预言当你比赛的时候。那么知道我们竞争力的竞争对手有什么优势呢？
1.可以从企业领导或决策者、核心群体、核心产品特性、重要客户占有率、客户链接紧密度、团队精神、绩效和激励措施、资源整合、梯队建设等因素与自己进行信息对比。并提出策略和方法。
2.类似于市场细分，行业可以细分为不同的战略组。战略集团(Strategic groups)又称战略集团，是在一个行业中沿着同一战略方向采取相同或相似战略的企业集团。只有战略集团中的同一企业才是真正的竞争对手。
3.因为他们通常可以使用相同或相似的技术，生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，并采用竞争性的定价研究方法，所以提高他们的发展之间的竞争比与战略管理集团公司以外的企业之间的竞争更直接和激烈。
重要竞争对手确立后，需要对每个竞争对手进行深入细致的分析，揭示每个竞争对手的长期目标、基本假设、当前战略和能力，判断其行动的基本轮廓。
1.竞争战略对手的长期发展目标
竞争对手的分析长期目标可以预测竞争对手对自己的地位是否满意，从而判断竞争对手会如何改变策略，如何应对外部事件。
2.竞争对手的战略假设
每个企业建立的战略目标都是基于他们的假设。这些研究假设我们可以分为三类：
(1)竞争对手相信的理论假设
比如很多美国公司奉行短期利润论，因为只有利润才能支撑增长。然而，日本公司相信市场份额和规模经济理论。他们可以相信，只要能占领中国市场，扩大产销规模，单位的成本管理就会下降，自然的盈利环境就会滚滚而来，然后我们就会有一个金秋的丰收。
(2)竞争对手对他们业务的假设
有的企业认为自己的功能和质量更胜一筹，有的企业认为自己的成本和价格更胜一筹。名牌企业可能对低档产品的渗透不屑一顾，而以价格取胜的企业则会迎头痛击其他企业。
(3)对其他国家行业和企业的竞争性战略竞争者的假设。
比如上世纪60年代的哈雷公司，不仅对摩托车行业充满信心，还对日本公司过于轻视，认为他们只是处于初级学习阶段，不会对自己构成威胁。然而，日本人低头说，我们是小学生。"一方面，头脑在努力看谁笑到最后。日本摩托车经过20年的培育，终于在美国取得了积极的成果。
事实上，战略研究假设竞争对手和他们自己都应该被我们仔细测试，这可以帮助学生管理员识别他们学习环境中的偏见和盲点。
3.竞争对手的战略方法和手段
实施战略的途径和方法是具体的、多方面的，需要从企业的各个方面进行分析。从营销策略来看，至少包括以下内容：(1)产品策略；(2)价格策略；(3)推广策略等。好的营销策略可以让你比竞争对手更快的占领市场，所以一定要仔细分析和应对。
4.对手的竞争分析战略管理能力。目标和方法要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标和途径之后，还需要进一步研究竞争对手是否有能力通过其他手段来实现目标。如果竞争对手具有综合竞争优势，那么只有两种方式：
唐不要得罪竞争对手，愿意做跟随者，或者回避。
(2)如果你不不具备综合竞争优势，但在某些方面和领域有差异化优势，可以在自己有差异化优势的领域或领域做好，但避免利用自己的短板。
