集团公司是为了某种目的而组织起来共同行动的。一般来说，集团公司是大型公司，由一个母公司和许多子公司组成。集团公司是由自己的组织架构按照一定的级别划分的。对于现代集团公司，主要采用直线职能制、事业部制、控股管理制等组织形式。

　　一、集团公司组织架构　

、直线职能制

直线职能制，也称直线参谋制，将领导的直接指挥和职能人员的专业指导相结合，兼有直线制和职能制的优点。它是现代管理中最常见的形式之一。美国70%以上的大型工业企业都采用了U型结构。

直线职能制的本质特征是公司总部庞大，分为几个职能部门。公司总部对这些部门进行规划和运作，直接指挥各部门的运作，有利于各部门的集中统一，直接协调各部门的工作，即所有部门和下属单位都由公司最高领导直接管理。它大大加强了生产和销售活动的纵向一体化，并因此形成了现代大公司的雏形。这种模式的缺点是各职能部门缺乏自主权和积极性，难以适应开拓新市场，满足市场多元化的要求。

、事业部制

事业部制是一种分权制，将市场机制引入公司，按产品、市场、业务领域、用户划分为若干个事业部，实行集中指导下分权经营的管理组织模式。

事业部制的本质特征是事业部一般是没有资质的，是集团公司的分支机构。各业务部门是实现公司总体目标的基本业务单元。在授予各事业部权限的同时，也对其运营负责，独立核算，自负盈亏，统一管理。事业部规模一般在总公司和生产厂之间，可以设置自己的职能部门。在产销分离的大公司，业务部门只负责组织指挥生产，不负责管理销售。在大型企业中，也有业务总部和事业部两层结构。在日本，大约60%的大公司都采用了事业部制。

事业部制是集团公司中的直接隶属关系，既是一大类产品的投资生产中心，也是该类产品的利润中心。因此，分公司管理与资源配置、规模和效益结合得很好，容易造就管理者的专业性。但事业部制也容易出现本位主义，部门之间难以协调，更需要防止过度集权。

、控股制结构

控股的组织结构是公司总部下面有几个子公司，公司总部作为母公司控制子公司，承担有限责任。母公司可以通过控制股权直接管理子公司，也可以通过子公司董事会和出售公司股权资产来控制。

h型结构是集团公司实施内部分权的一种组织形式。它既能充分发挥母公司的战略优势，又能充分发挥子公司的积极性和灵活性。必要的时候，母公司很容易放弃没有前途的子公司。这样在结构上设计了一个增加或退出的机制，便于合并重组，非常有利于分散集团公司的财产和经营风险。相比之下，集团公司对子公司的资源配置能力有限，监控是间接的。h型组织结构更适合大型跨国公司。

从欧美大型企业来看，H型结构正逐渐向U型或M型结构转变。一般来说，U型结构更适合业务单一的企业，而M型结构更适合业务单一的企业

以关系为中心。只有在特别大的企业或者项目中。

部门结构选择考虑因素：

企业的规模。规模小，宜采用“以工作为中心”的模式；规模较大，宜采用“以结果为中心”的模式；特大号，考虑“以关系为中心”的模式。

每个部门的工作性质。以利润为中心，可以采用事业部制；以成本或责任为中心，适用于线性系统或线性函数系统。

外部环境复杂，变化速度快。外部环境稳定，应采用职能制；相反，我们可以考虑分科制。

企业技术状况。技术的复杂性影响着管理的层次和范围，也间接影响着组织结构。

企业成员素质。高质量，宜采用“以结果为中心”的模式；另一方面，适合“以工作为中心”

清晰的定义

组织结构：企业生产经营活动中具有各种功能的各种组成部分和单元的搭配、排列和组合形式。组织结构决定组织结构，组织结构是组织结构的外在表现。

正式组织：两个或两个以上的人有意识地协调的行为或力量的系统。

非正式组织：两个或两个以上的个体无意识地将各种心理因素系统化的系统。

在设计服务和物流部门时，我们应该注意

服务和后勤部门的设立必须与整个组织的效率相结合。

将维修部门设置在尽可能靠近被维修设备的地方。

关注服务部门的社会化趋势。

在建立企业的组织结构时，我们应该充分发挥三个内部系统的作用：

(1)指挥和计划系统

(2)通信系统

(3)检查反馈系统

在建立企业组织结构时，我们应该注意四个方面：

(1)决策层

(2)执行层

(3)管理

(4)操作层

在建立企业的组织结构时，体现了三个原则：

(1)以系统为主

(2)效率优先

(3)优先考虑工作

二、

(一)组织结构图的类型

组织机构图：显示公司各部门、职能部门和业务部门的设置，以及管理层级和对应关系的图表。

组织工作地图：显示在各种机构中建立的各种工作的名称和类型的地图。

组织职能图：显示各级管理人员或工作人员主要职责的图表。

组织职能图：显示组织或岗位主要职能的图表。

(2)绘制框图时，应注意：

明确各级企业的职能。

逐一列出所辖企业的内容

把类似的工作综合分类。

将分类的工作逐项分配到下一级。

(三)组织设计后的实施原则：

指挥管理系统的统一原则

明确责任和权力的原则

优先设立管理机构和人员编制的原则。

分配责任的原则

企业组织的诊断、调整、改革与整合

组织结构诊断：是针对企业组织结构中存在的问题，通过调查分析找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的管理活动。它是组织结构变革的重要步骤和科学方法。

(一)组织结构诊断包括：

(1)组织调查

(2)组织结构分析

(3)组织决策分析

(4)组织关系分析

(B)组织结构变化：

(1)组织结构需要变革的预兆：企业业绩下滑，管理效率低下，员工士气低落。

(2)组织结构变革的程序

以上是集团公司的组织架构是什么，分什么级别。集团公司本身具有独立法人资格，是法人产权制度形式的有限公司或股份有限公司。集团公司是企业集团的核心企业，通常是母公司w